招人、用人、分钱，从个体到团队，绕不过的管理难题到底怎么解？ | 航海家南京游学

去年12月，我组织了一场管理主题的游学，收集了航海家几十个在组织管理的真实困惑，不管规模几个人还是几十人，不管做电商跨境还是 AI 相关，大家踩的坑都比较相似：招人，招不对；用人，用不好；分钱，分不清。 --“我们从 3 个人做到 30 个人，半年亏了 100 多万。” --“团队10-20 个人，但每个人都在单打独斗，各扫门前雪，完全没有团队协作。” --“流量暴涨的时候，招人招不到，员工没动力做更多的事儿。” 我特意邀请了我合作8年的管理教练，给大家做了场分享，大家收获是很大的。他在多家互联网公司担任组织战略顾问。带着很多团队1-10，从百人到千人；是生财之前的管理顾问；也是云蔓的管理顾问，0-1管理上也很有经验；这篇文章，我以航海家遇到的来梳理，希望大家看了有收获。很多创业者都有过被“讲故事”骗的经历，面试时候说得天花乱坠，一上手就露馅；或者招进来才发现人品有问题，最后赔了钱还耽误事。对于员工，我们应该多选，择优而用。再资深的人力，一下选对人的概率也没那么高，能把事情做成，中间涉及的影响因素太多了，你看不透的，人是用出来的。正确的招聘逻辑应该是，员工是来尽责的，而我们作为老板是要规划好玩法的，设计清晰的试岗机制，用实际任务检验能力，看他日常怎么沟通的，做事有没有执行力，应变能力如何，会不会复盘总结，能玩得转的就留下来，玩不转那就离开；当然，有些时候我们也要反思自己，你的游戏规则有问题，最终你就会剩下一帮你不喜欢的人。就比如，很多创业者最大的误区是，把对自己的标准定为游戏规则，希望招到一个像合伙人一样的员工，那基本上没有人能达到了，能达到的人大概率也不会来给你打工。有创业者还处在超级个体和小团队的过渡期，在这种情况下，该优先招哪一类岗位呢？如果公司事也比较多，要不要专门招个项目管理人才呢？海宁老师的建议很明确：先招能直接产生收入的岗位，再招支持性岗位。对于绝大多数初创公司来说，优先级应该是这样的：第一优先级是销售、运营等能直接带来收入的岗位；第二优先级是产品、技术等核心生产岗位；第三优先级是人事、行政等支持性岗位。至于要不要招项目管理，当协调成本已经严重影响你的核心工作时，就该招了。还有人纠结“是先招几个人让他们竞争，还是直接找一个能力强的当经理”。这取决于你的业务阶段。如果业务模式还没跑通，先招几个人试，让市场帮你筛选；如果业务模式已经跑通了，需要快速复制，那就直接找有经验的人来带团队。这个问题也是招人问题里的老大难了，招来的人做简单的事情还行，一遇到新问题就束手无策，只会等着你给答案。这个问题的根源在于，你招的是执行型员工，但给他的是创造型任务。执行型员工的特点是，你给他一个清晰的 SOP，他能执行得很好。但新业务、新问题是没有SOP的，需要他自己去探索、试错、总结。这需要的是完全不同的能力。怎么办？两个方向。如果你需要开拓新业务的人，面试时就要看他过去有没有从 0 到 1 的经验，遇到不确定的问题他是怎么解决的，他的学习能力和抗压能力如何。不要只看他过去做成了什么，要看他是怎么做成的。，我们越来越需要领导力而不是管理能力，因为纯粹的执行都将被机器、AI 全面取代。你无法管理一个人的创造力，你只能领导他去释放创造力。具体做法是：，不要总盯着员工几点打卡，而要关注他们是否拥有完成任务所需的资源和支持；，用提问代替命令，引导员工自己找到答案，激发主动性。前面都是招员工，找合伙人也是创业者们非常关心的问题。给大家三个判断标准，识别真正的合伙人：如果他还在算计月薪高低，说明还是在卖手艺，是员工心态。真正的合伙人想的是把事做成，而不是这个月拿多少钱。 :“如果纠结工资，那说明还是在卖手艺，还是员工心态，你得看他是不是真的想做成这么一件事，是不是有相同的共识。” 不是找另一个你，而是找能跟你互补的人。比如你业务能力强他懂技术，你懂产品他懂运营。愿意接受期权而非高薪，愿意在困难期降薪共渡难关。大家都是个体创业出身，团队从 3 个人拓展到 30 个人、100 个人，如何管理。是很多人都关系的问题。这个时候，先停下来，问问自己。很多人从来没思考过这个问题，只知道要把公司做大，但不明白为什么要做大。很多老板私底下说，最幸福的时刻是刚赚到 100w 的阶段，有空打麻将也没那么忙，反倒做大了各种琐事一堆，年底一算账揣到兜里的钱还没那时多。扩大规模必然带来的代价是： 1、沟通成本指数级上升， 2、决策效率急剧下降， 3、内部协作难度加大。扩大规模可能带来的收益是： 1、品牌效应，知名度能带来议价权 2、规模效应，能买得起更大更多更好的设备，能有更多的研发经费，这些固定成本被摊薄所以这是一个此消彼长的过程，只有当你换来的正向收益能够抵消内耗成本时，长大才是理性的选择。如果算下来是负的，那就不要盲目追求规模。如果你确定要扩大规模，那就要明白：这个阶段很难跟员工讲战略、目标、长期规划。如果你用战略来讲事，战略一变大家会觉得世界崩塌。但如果你说咱们是兄弟，今天这么想明天换个想法，大家也能接受，容错率会高。而且团队人数少，每个人都有被看见的机会，相较于大团队更容易培养感情。给工作赋予意义感、提供清晰的成长路径、日常的关心关怀、取得成绩后的真诚赞赏，这些都是培养感情的路径。当团队突破10人后，你的情感链接已经链接不过来那么多人了，这时核心矛盾是公平性。这个阶段需要"定规则"而不是"当规则"，定好的规则大家共同遵守，如果规则试下来有不满，好，要改我们下次开会统一改。关键是，不能让大家觉得，你只是在执行自己的意志。当业务稳定开始上规模时，重心再次转移。这个阶段的核心挑战是风险管控和标准化，重要的是产品的稳定性、服务的标准化。为了达到这个，就需要把很多事情的规则写下来，制度明确下来，按照制度办事。这个时候才需要对中层提出要求：要具备执行力、要做好OKR、做好目标管理。再往上，面临的问题已经不是业务上的难题，而是大家能不能有统一的想法和价值观。当我们还在比较早期阶段的时候，不要去搞那些后期的东西。你尝试在这个阶段把制度规则写明白，大概率写不明白，写了明天就推翻，那还不如别写，写了都打脸。员工效率问题一直是大家比较关注的，，这件事要从第一性原理出发，搞清楚效率低的本质是什么。通常情况下，效率低有三种情况：动力不足不想做、流程有问题想做也会做但流程卡住了、能力不够不知道怎么做。前两个情况，比较好解决：最基础的工作都动力不足、浑水摸鱼的，可以先给到警告和危机感，后续如果依旧这样，那说明人不行；流程有问题想做但是卡住了，那就要优化协作流程，减少无效会议和审批，也减少大家的心力消耗。对于能力问题，要注意：有些老板会想着，要培训员工。但传统的培训是没用的。大家有没有这种经历？花大价钱请老师讲课，员工听得热血沸腾，出门忘得一干二净，回去干活还是老样子。这是典型的"听得懂，做不到"。这里分享一个 10% 来自课堂培训，读书、听课，这只是建立了认知的索引； 20% 来自向他人学习，导师辅导、观察牛人、复盘交流； 70% 来自挑战性任务，只有在解决实际难题、背负真实 KPI 的过程中，能力才会内化为肌肉记忆。作为领导者，要根据员工的能力水平，给他布置略高于他现有能力的“拉伸区”任务。舒适区任务他闭着眼都能做，做了没成长会厌倦；恐慌区任务完全超出能力范围，做了会崩溃会产生习得性无助；拉伸区任务跳一跳够得着。比如，让一个优秀的销售去带一个 3 人小组，锻炼他的管理能力；让一个技术骨干去主导一个小项目的架构，锻炼他的全局视野。而在这个过程中，我们要借事修人。事前帮他梳理思路但绝不替他做计划，事中观察他的动作在他快要摔死的时候扶一把但不要替他跑，事后深度复盘关心学到了什么重新再来一次哪里能做得更好。通过一个个具体的任务，把员工的能力硬生生地撑大。不用 AI、不接受新事物、不做有挑战性的事情，这就是典型的动力问题。员工不用AI，通常是因为:不觉得AI能帮到他没看到价值，觉得学习成本太高有畏难情绪，担心用了AI会被替代有恐惧心理。这种情况，我们要用结果说话。找一个实际工作场景，你亲自用AI演示一遍，让他看到效率提升10倍的震撼效果。然后手把手教他用一次，让他尝到甜头，自然就会主动学了。对于那些“能干但不想干”的员工，或者进入倦怠期的老员工，海宁老师分享了变革管理大师理查德·贝克哈德提出的著名变革公式：D × V × F > R D 是对现状的不满，V 是对未来的愿景，F 是第一步的行动，R 是变革的阻力。只有当乘积大于阻力时，改变才会发生。带他去看看竞争对手在做什么，让他看到行业的最前沿标准意识到自己的落后；引入新员工，让他感到如果不进步位置可能不保；进行冷酷的绩效面谈，直指他的能力短板。要让他感到“痛”，痛则思变。光有不满只会带来焦虑，必须给他指明方向。帮他画一张清晰的职业生涯地图，让他看到成长的红利。这个愿景必须是他真正想要的，而不仅仅是你想要的。有了痛点和愿景，如果第一步太难员工还是会放弃。比如你想要员工提升领导力，这太抽象了，可以说“你试着这周主持一次晨会”，这种具体且好开始的指令，会更有利于员工迈出第一步；只要第一步迈出去了，惯性就会推动他继续前行。提供学习资源、报销各类费用，在他尝试新方法初期容忍效率的暂时下降，给予陪伴和鼓励。有航海家担心：“我把整个业务体系给到员工，如何避免员工直接复制出去单干？” 如果你的核心竞争力只是一套表面的工具，那确实很容易被复制。但如果你的核心竞争力是客户资源、品牌信任、供应链整合能力，工具只是执行层面的东西，员工拿走了也做不起来。而且，真正有能力单干的人，你防也防不住。与其提心吊胆地防，不如想清楚怎么让他觉得跟着你干比自己单干更有价值。这就回到了留人的三个要素：工资是员工的劳动力在市场上的价格。员工不是在拿你的钱，是在拿他应得的钱。所以，与市场能力匹配的工资是基础，而不是你对他的情分。工资之外，还要给他。如果员工觉得自己的工作仅仅是“搬砖”，是机械重复，那么他心理只会把这些当交易，你给我 5000 块钱，我就干 5000 块钱的活。所以，必须还要让员工感到，获得参与决策、发挥创意的机会。人性决定了，没有人会为了别人的梦想拼命，人只会为了自己的选择买单。当一个决策是员工自己参与讨论得出的，即便实施过程中遇到了极大困难，他也会想尽办法去解决，因为他在捍卫自己的观点，在证明自己是对的；如果总是老板做决策，那么出问题了，他们心里也会认为这些都是老板的错误，应该老板去想办法解决老板买单。最后，是。谷歌曾花费巨资进行过著名的“亚里士多德项目”，研究高效团队的秘密。结果让很多人大跌眼镜：排名第一的要素不是全员高智商，不是资源丰富，也不是领导魅力，而是“心理安全感”。这是指，员工可以放心地在这个环境中展示脆弱和表达异议，而不用担心被羞辱、被报复或被排挤。如果员工每天要把 50% 的精力用来防备同事、揣摩上意、维护面子、内耗撕逼，他只剩下 50% 的精力用于工作，怎么可能与你同频？他首先要保护的是自己，而不是公司的利益。有航海家问，早期股东因为关系好给了股份，现在他跟不上发展了，但不知道怎么让他退出。还有航海家说，一开始的合伙人可以共患难，要赚钱的时候出现问题，都觉得自己功劳最大，无法共富贵。在场大家都很有共鸣，其实这个问题的根源在于一开始就没有想清楚，如果是合伙人，那就要一起定义生意，一起承担风险，股权是应该的。但如果只是早期帮手，那就应该给高工资或者项目分成，而不是股权。如果已经给出去了怎么办？那就坦诚地谈一次，承认当初的决策不够成熟，现在公司发展到新阶段了，需要重新调整股权结构。可以用几种方式：按约定价格回购他的股份，或者把他的股份转为期权分批兑现，或者让他转为顾问角色保留少量股份。关键是要让对方感受到尊重和诚意，不要让他觉得是被踢出局，而是公司发展到新阶段需要新的分工。股权激励是一把双刃剑，用好了能绑定核心人才，用不好会带来无穷后患。关于怎么给股权，3 个原则。判断标准前面说过了：不纠结工资、能补短板、愿意为长期价值放弃短期利益。如果一个人还在算计月薪高低，那就给高工资或项目分成，不要给股权。不要一次性给足，而是设置3-4年的兑现期。比如第一年兑现25%，第二年再兑现25%，以此类推。同时要明确约定，什么情况下公司可以按什么价格回购股份。如果要空降一个技术合伙人给股份，一定要提前跟老员工沟通清楚：为什么要引入这个人，他能给公司带来什么价值，这对大家的长期发展有什么好处。不要让老员工觉得是突然被稀释了利益，而是让他们理解这是为了把蛋糕做大。海宁老师分享了自己的经验： “我以前在公司里，对于“项目奖金怎么发”这种敏感的事，通常会让员工自己定规则。员工自己制定的分配规则，往往比我制定的还要严苛，但他们执行起来毫无怨言，因为这是他们达成的共识。” 具体怎么做也很简单，开一个绩效讨论会，把大家召集起来，提出问题:我们这个季度的目标是什么？怎么衡量做得好不好？如果做到了应该怎么奖励？如果做不到应该怎么办？让大家充分讨论，最后形成共识。作为老板，你保留最终的拍板权和预算，但过程是开放的。对于不同部门的绩效评估，销售部门可以看业绩数字，这个很直观；技术部门可以看项目交付质量和时间；运营部门可以看数据增长和用户反馈。关键是要让员工清楚地知道：什么是好，什么是不好，怎么样能做得更好。至于激励方式，钱是最直接的，但不是唯一的。激励可以分为三个层次：物质激励（奖金、提成、股权），精神激励（表扬、荣誉、晋升），成长激励（培训、资源、更大的舞台）。不同的人对不同的激励敏感度不同。有的人就是要钱，那就给钱；有的人要面子，那就给荣誉；有的人要成长，那就给机会。作为管理者，要了解每个人的需求，因人而异地激励。团队做不大，除了激励问题以外，也需要注重团队协作文化。很多公司的销售激励是纯提成，你卖多少拿多少提成。这种机制短期有效，但长期会导致严重的问题：每个人都只盯着自己的客户，完全不愿意分享资源和经验；老销售把好客户都攥在手里，新人根本拿不到资源；大家都在单打独斗，没有团队配合。这种情况，激励方面可以在个人提成的基础上增加团队奖金，团队目标完成能多拿钱，既保证了个人的积极性，同时也鼓舞了团队协作；设置老带新机制，带出来优秀员工，老员工能拿到一定的奖金提成，这样老员工就有动力去带新人了，而不是藏着业着；还可以定期组织复盘会，让大家分享成功经验和失败教训，设置团队 PK，让大家有竞争也有合作。 ---- 我是分割线 ---- 以上是本次游学，主要内容的总结，这次写的够长的。希望有团队的圈友们看了会有所收获~ 也欢迎大家加入航海家，我们一起补齐从1-10，在组织管理、还有其他方面的关键能力。提升认知，少走弯路~

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