大家好，我是初入平安，80尾，典型的中年油腻男了。

这些年主要是在“打工”，从传统行业到互联网公司再到游戏行业，绝大部分时间都是从事HR相关工作，比如内部人才发展、组织发展、招聘等，岗位和薪资也算是HR里面比较高的（传说中的HR能年入百万+）。中间有两年也和朋友一起做过电商创业，没有赚到钱又回到了职场。24年再次离开职场，和以前同事联系了投资资源，一起创业做游戏公司的配套业务（还在起步，暂时就不说了）。

我是2024 年5月被朋友安利加入生财，其实之前对社群很不感冒，一直认为是割韭菜的，这次一个自己创业的朋友安利我加入并且打包票会让我有所收获。加入到现在一直是潜水看帖为主，看到群里很多朋友分享了他们的案例和故事确实很受启发（做了很多笔记）。因为我过去没有成功的创业经历，但是我深受以下两句话的启发：“发声=发生”、“一切链接要先考虑能为别人带来什么价值”。所以决定先从自己擅长的领域写点什么，希望能对处于某个特定阶段的创业者们有所启发。

今天给大家分享一个关于一个团队扩大之后，团队成员工作理念的对齐标准案例，我称之为叫团队工作原则。它只是我个人经验的一个总结，并不是一个绝对正确的事情，但是它背后蕴含道理，我希望对于很多团队规模不断扩大的伙伴来说是有一些参考和借鉴。

我认为它又两个适用场景：

第一个场景，只要你的公司或组织已经有两个团队之后，它就一定涉及到每一个人的分工和团队之间的分工，所以这个时候尤其需要每一个个体对自己的工作，对自己的产出会有一些保底要求；

第二个场景，只要你的团队人数超过 3 个人，你更多的不是纯粹靠个人产出来拿结果的时候，你需要大家对齐认知，也可以建立类似的一个标准，让大家对工作、对产出的认知是保持一致的，有助于分工合作。

这 20 条工作原则一共分为五大场景，基本上结合了绝大部分工作内容的一个场景或流程。第一个场景就是当一个成员或者当一个员工接到任务或者是工作需求的时候。第二个场景就是当他接到任务或需求之后，他要制定方案或者是制定一些工作计划的时候。第三个场景是他明确了自己的方案和计划之后，他在推动执行和落地的时候。第四个场景是在推动执行和落地的时候，大概率涉及到刚才提到的沟通和相互合作，不管是很复杂的上下游，还是单纯的两个团队之间的合作，或甚至是只是两个员工之间的合作，都会涉及到。最后一个场景就是当你拿到一些结果，需要对结果进行同步或者交付的时候，需要注意哪些事情。

我们接下来就围绕这 5 个场景来逐一讲一下。

场景一：接到任务或需求时。

这个场景的核心要求是“确认好具体目标”

1、清楚的了解背景信息，知道要解决什么问题，而不仅是满足所谓的“需求”

挖掘问题而不是满足需求

注意，这里的问题指的是背后的真正问题，不是直接收到的某个任务和需求，所以要了解具体的背景信息。

举个例子，假如你作为HR，收到了一个业务团队的需求说想要一个沟通培训。这个时候如果是最简单粗暴的理解，可能就是说我拿一个沟通的课件，找一个老师过来跟大家分享一下我们怎么样做上下级沟通，怎么样做同级的沟通……

但是这个往往并不能解决真正的问题，因为它背后的信息和真实问题你并没有挖掘清楚，这个时候非常需要你去跟提出需求的同学做一个确认。确认对方想要沟通培训是基于什么样的背景？什么样的原因？能不能描述一下具体发生了什么事情？基于这个事情（场景）你才能判断出它真正的问题是什么。

过去无数次碰到类似的场景，往往发现背后的问题其实并不是沟通，而是你团队的管理机制的问题，甚至于说是你作为团队的负责人，你没有做好信息传达的问题。

2、明确知晓你的客户和用户是谁

客户往往比用户更重要

客户是付钱的人，也是最终你产出的评价者；用户是你工作产出的具体使用者，分清用户和客户对你抓住工作重点和导向非常重要。

这里面拆分一下分为几种情况：

第一种情况，你的客户和用户是一个统一体，也就是说作为使用者的用户和作为评价者/买单的客户是统一的，是同一个人或者是同一个群体，那用户的评价其实就是客户的评价，比如你卖抖音电商课程，客户和用户大概率就是同一个人。你的服务对象是统一的。

第二种情况，你的用户和客户不是同一个群体，但是用户作为使用者会对客户的评价产生直接甚至是决定性的影响，那这个时候其实你要更多的考虑作为使用者来说，它的一个需要解决的问题是什么？它的评价是什么，比如家长给孩子买教辅资料、买学习课程。

第三种情况，客户是作为评价者和用户不一致，同时客户会有自己单独的一个评价标准，那我们的关注点应该是客户。这个时候用户的评价标准是作为使用者来说，他想要的跟客户不一定一致。还是举个例子，在做企业福利设计的时候，员工作为用户，对他来说一定是多多益善的，他们需要的一定是给我更多的福利，给我更多的零食，给我更好的奖品，给我更高的奖金。但是对于企业老板也就是客户来说，这个时候你往往考虑的不仅仅是员工满意度，你要考虑成本、考虑风险，他要的可能只是用户的满意度在一个基准线以上，所以这一点来说，你一定要清楚的知道自己的客户和用户是谁，特别是你要知道作为评价者的客户到底是谁，这个是最核心的。

3、对期望的目标达成了共识

要的是解决问题而不是输出方案

对期望的目标和需求方，或者是对任务的布置方达成了共识，这里面的共识核心点在于你们要知道具体的目标是为了解决什么问题，而不是要罗列出说我的目标是产出一个什么样的方案。

这里非常容易带来的问题是目标的一个偏离，因为对很多员工来说，他并没有真正了解背后要解决的问题是什么，他只是 get 到了一点，我的“工作任务”是要出一个方案，我要产出一个什么什么样的策略。但是我们真正要解决的从组织层面来说是出现了一个问题，我们要解决它，或者我们想要抓住一个什么样的机会，最终都是“创造价值”。

所以这里面我们对目标一定是抓背后的目标，我们真正的目标，而不是表面上的。我作为一个财务也好，我作为一个产品也好，我作为一个研发也好，我就是要产做出一个这个来，我们就是产出一个什么方案，做出一个什么功能就可以了，这个往往是表面的，而且非常容易偏离。

4、清楚具体的任务要求和产出标准

“做成什么样你才给我算钱”

也就是我们常说的你到底要交付什么？这个跟上一点是有关联的，当我们对齐了大体的目标之后，我们要明确和需求方、和你的任务布置方、甚至说和老板明确一下，我产出什么样的东西是符合要求和标准的，甚至于可以对齐一下我产出的东西以什么样的标准来进行评价、打分，来证明它是符合要求的，它是符合需求的。执行的人，他更加清楚我要做到什么程度，我要做成什么样。

这样可以避免一个问题：当你做到一半之后，发现这并不是大家想要的东西；而且对于沟通的质量以及工作效率会非常有帮助，对于一个组织越来越大的情况下，是能够节约时间，提升工作效率的。

说完第一个接到任务或需求时的场景，这里面还有两个需要注意的点。

第一个，可能很多人会说如果我的任务或者是接到的需求非常简单，我也要去做所谓的这些对齐的动作吗？我认为依然是必要的。

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