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生财 Q2 复盘会开结束， 整理了一下生财团队OKR设定和执行中出现的共性问题，我发出来分享给大家，希望大家少踩类似的坑： 【OKR的制定要注意的问题】 1、战略坚定是最底层的成功要素。 战略坚定了，大家才能毫不犹豫往前走。而坚定的前提是想清楚聊清楚，确认这个目标一定要做，一定要做成，而不是做成也可以，不做成试试也行。 2、增加对OKR的审视和回顾。 这一季度，我们的普遍问题是，精力都关注在项目和KR上，而不是O上，所以做了很多事，但是O没有什么突破和进展。 作为KR的负责人，重点关注的是O，不是KR。KR一定要能对O产生直接推动，不要只盯着KR，要盯着达成O的策略是什么。因为有可能KR设置得就有问题，结果做了一堆事，KR看上去有进展，但是O没有。 O的负责人，更应该多思考和把控 O ，而不是投入在某一个具体的 KR，否则可能花了很多时间做事情，但是对整个 O 的推动不够。 所以要思考，自己做的事情到底有没有什么意义？没有意义就停掉，做点其他有价值的事情。 3、O不是愿景，KR不是计划或to do，OKR是策略，通过达成哪几个目标，怎么达成，来实现战略意图。 而判断重点、出策略是团队比较缺乏的能力，需要在实践中不断磨炼和加强。 4、一定要明确O如何衡量，即什么事情发生了，O就会达成。如果这一点不明确，这个O就是有问题的。 5、还是要再聚焦，对自己和大家的精力有一个合理的预估。把一两件事做出重大突破，做得卓越，好过把一百件事情做得平庸。 6、要判断这件事有没有哪些关键限制因素，比如重要产品的设计一定要高度卷入亦仁参与，如果多件事情都是这样，那就要考虑有没有其他方法规避，如果没有，就要取舍。 7、定目标，要从最终的产出角度考量，生财有术的工作最终产出一定和用户强相关，所以就要判断这件事给多少用户创造了多大价值，创造多少价值，可以直接按钱来换算。 【OKR的执行要注意的问题】 8、要让自己养成精益思维，用最小成本验证那些最不确定的因素，先有一个假设，然后设计一个MVP测试。不是做一件小事情就叫MVP测试，而是在整体的全局的思考之后，才确定出一个最小的MVP。 比如最重要的是先卖产品的想法，而不是做产品。如果聊了 100 个人，只有几个人买，肯定有问题；如果20-30个人购买，交了预售金，那这个不确定因素就解决了。 这样我们就能够在短时间内测试几十个产品，最后得出一个正确选项，这是最好的验证方式。因为筛选大于培养，尝试次数多了就知道哪个是比较好的方案。 再比如设计一个产品的能力要求比较高，那大部分人可以通过和用户对话或者发一篇文章来验证产品的价值。在假设被充分验证的基础上，再上线产品。 在这个过程中，我们允许犯错，关键是速度要快，才能在多次犯错后拿到进度。 9、一定要和关键角色高频同步，比如KR就要和亦仁高频同步想法、进展，如果不主动汇报，就容易走偏。 10、团队的协作上需要齐心协力，而不是各自为政。关键在于目标的统一、分工和进度信息的同步、利益的绑定、坦诚直接的氛围。 11、所有核心假设的验证，业务负责人一定要去一线自己做，才能有手感，才能得出更准确的结论。 12、增加问题暴露的场景，和问题暴露的勇气。 这一次复盘的普遍表现是，就是做了很多事，和O没有直接关系。 可能的原因是，我们对提出“我在做的事情，和目标没有关系”这一点有压力，因为对“每周KR都要有进度”这个要求有压力，所以即使已经意识到目标已经偏移，或者感觉怪怪的，也不敢提出来，觉得会被责问，或者觉得提出来就会发现真的没有进度了。 另外一个表现是，团队同学可能对业务有一些疑问和想法，但是不知道该怎么说，或者觉得说了也不会有改变，反而会让自己多一些任务，所以产生压力。 这两个表现都暴露出一个问题，就是我们仍然需要增加沟通反馈的场景，以及带动坦诚直接沟通的氛围。

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