昨晚应邀给一个站点分享中层管理的内容 因为也没有做什么准备，于是我在白板上写了十一个问题，以一番灵魂拷问开始了我的分享： 你是不是有过以下的感觉？ 我很忙～ 团队不听话～ 带人比我自己做事麻烦～ 我的时间不够用～ 我不会拒绝～ 计划永远跟不上变化～ 我不知道团队在做什么～ 我做不了，但是我不敢说～ 我不知道该怎么支持团队～ 我觉得我要哄着员工～ 我不敢下重典～ 其实这是一些很常见的中层负责人成长过程中的感觉，我们一个个来剖析。 1、我很忙～ 作为团队负责人一般都很忙，但是不少负责人存在忙的没有重点的问题。我们一般很强调负责人有比较强的全局观，而且能够有效的把工作拆解和分配下去。在我看来，优秀的负责人常常会显得“碌碌无为”，因为他一般不参与具体的事务操作，而是更多的把注意力放在组织建设以及团队调度、外联上。而刚刚上位的负责人常常会陷于具体事务的操作上，其实一方面还是工作习惯的延续，还有就是对自己管理的不自信，所以会用忙碌让自己陷于一种忙碌的假象。在很大程度，其实并没有进入一个真正意义的管理姿态。 怎么去解决这个问题？我一般建议采用四象限法去简单的甄别事务的紧迫和重要性，对于重要的事分缓急，而对于不重要的事要学会取舍，尤其是紧急又不重要的事，常常是一个很大的突破点，这里非常考验负责人的判断力和决断力，所以能让自己不那么忙起来，其实是一个负责人需要去思考的基本点。 2、团队不听话～ 团队不听话，有很多可能的诱因。 比如新官上任，和原来的老同事的相处就会发生微妙的变化。原来和自己一样的人忽然变成了自己的管理者，有不少人会产生抵触。除此之外，大多数负责人不能驾驭团队往往是领导力上出现了问题。 我们一般会建议负责人在管理实施的过程中，充分与团队成员进行深入沟通，对于项目形成确定而有共识的认知，从而在协同上有更好的配合度。或者在团队组建初期，通过对团队新人的指导和磨合获得彼此信任也是一种方式。 3、带人比我自己做事麻烦～ 这是一个特别有趣而又普遍的现象，大多数刚上位的负责人往往是缺乏团队培训的耐心，同时在事务紧迫的前提下会自己亲身上阵，殊不知这种行为既是对自己的领导力的否定，也会造成员工的不信任感或者是过度依赖，到后期会呈现出负责人越来越忙、团队无所事事的怪现状。 关于这一点，首先是要解决负责任的心魔，说更直接一点，就是要管住负责人的手。有些负责人之前是业务骨干，所以在具体事务上往往有“显摆”的心态，其实能干的负责人很多，能复制的负责人才是可贵，负责人还是要清楚自己的定位。另一种可能在于负责人的不安全感，担心把手下人教出来，抢自己的饭碗，这里其实有点考验公司高层的选择，但凡眼界高一些，平衡感强一些的负责人都不会如此胡思乱想，说到底还是对自我以及业务的不确定性。 还有一点，是负责人在新人培训这件事上是不是有足够的试错勇气，能够帮新人兜底，即便新人没有扛住，事务失败所带来的教训往往是最好的履历，就看负责人愿不愿意承担，以此作为新人成长的筹码，这个点很难拿捏，需要负责人绝对的掌控力和拿捏，但是所带来的正面影响对于团队凝聚力以及团队对负责人的信服是有很大的提升作用的。 4、我的时间不够用～ 时间不够用这件事，很多情况下被证明是一个伪命题。 这里要提两个概念，一个是颗粒度，一个是多线程。 负责人要学会把自己的时间颗粒化，而颗粒度越小，就意味着可处理的事项越多，很大程度上是可以解决时间管理问题。 而多线程也是一个伪命题，因为真正意义上的多线程高手，往往都是在极小的颗粒度前提下，以单线程的方式快速处理各种事项，所以往往这些行为都是管理性行为、决策性行为，并不适用于具体的事务型处理，所以这里也事关负责人对自己工作的具体安排方向。 还有一点需要提到的是，负责人其实对所有的事务是有选择性干预的，如果项目进程大体能够按照预估的往前跑，或者即使有偏移，且不会影响到整体事态的发展，那就大可不必兴师动众，事无巨细，而是对于过程中的关键性影响即时反应，可以减少很多其实无谓的管理行为，这也是时间管理上的选择问题。 5、我不会拒绝～ 我见过太多负责人在这个问题上的盲目和无助。 老板布置的，不敢拒绝； 客户要求的，不敢拒绝； 员工想要的，还是不敢拒绝。 我其实挺难理解这件事的发生，因为作为一个负责人而言，ta起码应该有对具体事务的判断能力，什么东西可为，什么东西不可为，是应该有基本判断的，而不是盲目的大包大揽，觉得自己无所不能。 还有一种情况，在后面会提到，其实是因为害怕被领导觉得自己无能，就硬着头皮接下来，但是这种情况发展到后期往往会面临崩盘，越到后面越无法收拾。所以这个点仍然是考验负责人的判断力和决断力。 6、计划永远跟不上计划～ 有一类负责人，一直保持着严谨的工作态度，在一些项目上追求精益求精，但往往会患得患失，思考的多，行动上却犹犹豫豫。 在我看来，项目管理和团队管理中很有挑战性的一块，恰恰是各种不确定，这也是在考验负责人的预判能力和应变能力，以及对于项目总控的全局感。 没有真正意义上的万无一失，很多情况下需要负责人敢于决断，快速决策，同时在各种不确定因素条件下快速应对，迅速把项目拉扯到正确的轨道上去，而不是一味的等待团队的自我矫正或者高层的干预。 7、我不知道团队在做什么～ 这里涉及到一个非常关键的问题，信息化管理。 很多负责人并不知道如何组织自己的信息化管理渠道，以至于对于团队的很多细节缺乏了解和掌控，这其实对于管理来说是巨大的真空地带。 如何组织信息化渠道？这里是需要结合系统以及一些员工的日常工作流程和要求来配合实施的。 以销售管理为例，可以结合CRM系统去分析销售的时间格，跟进细节，再结合日报通过销售的自行梳理总结当日的过程结果，这样负责人可以多维度的全面了解项目组的进展，同时还可以结合周报、月报的形式去做全局的掌控。信息化可以成为重要的管理依据。 信息化思维和信息化建设可以贯穿负责人的所有对内对外工作链接，我在很多场合都提倡负责人构建自己的内外信息渠道为自己的工作提供更多的信息参考，这种行为其实基于负责人本身的外拓意识，无论是以小白还是同行还是其他身份，总有一种方式可以让我们和业内的优秀同仁交换信息，但走出这一步仍然取决于负责人本身的自我意愿。 8、我做不了，但是我不敢说～ 这是在很多公司存在的通病，负责人“勉为其难”的接下了公司指派的不合理任务。 其实负责人自己也不愿意接这些活，但是以下因素可能促使ta做出了不理智的选择： 担心被公司认为能力不足，或者是对于项目分析不足，或者是前面提到的不好意思拒绝。 其实我所提倡的是负责人不仅敢于说我做不了，更应当敢于和公司高层沟通如何推进和匹配资源，或者是在客户层面做合理需求沟通，这些都是基于负责人对业务准确的判断和对自己的绝对自信，缺一不可。 9、我不知道该怎么支持团队～ 我一直认为，团队管理其实不是吆喝，鼓动，更多的是负责人如何解决团队成长中所遇到的种种问题，做好支持工作。 但是很多新晋的负责人并不理解，也不知道如何来做好团队的支持。 培训工作是最常见的支持，但是大多数负责人只知道照本宣科，并不理解如何实施一点一点的过程校正。 员工总会出现偶尔的低谷，大多数负责人并不知道，自己是可以帮他一起度过的人。 员工难免出现一些疏忽和过失，大多数负责人并不知道，自己的正面反馈可以更好的帮他修正和反思。 员工在成长的过程中难免迷失方向，大多数负责人并不知道，自己可以给人指明前进的方向。 我常常把团队管理理解为是一个负责人个人修炼以及团队集体修炼的结合体，负责人和团队的关系是一种共生和相辅相成，相互成就的关系，作为负责人，应该有更好的眼界和更高的耐心引领团队前进。 10、我觉得我要哄着员工～ 这也是让我觉得比较纳闷的一个点，好多负责人安排团队工作真是有点求爷爷告奶奶的味道。 虽然我们有时归结于，现在的团队越来越年轻化，九五后和零零后在职场中常常呈现出无所谓奖惩，无所谓纪律，只要自己爽就好。 但在很多实际场景中，我却发现，更多的还是负责人本身在于团队掌控上的问题，比如说担心管理尺度拿捏不好，造成员工对抗或者离职，又担心人不好招，培训实施困难，对于团队中存在的一些个人习惯已经根深蒂固的老员工心存畏惧，很难在规则的实施上保持统一，因此也造成了团队的不信任和不配合，这才是“哄着员工”的事实真相。 这个问题的核心其实在于，在规则的实施和贯彻上不坚决，不果断，造成了价值底线和规则的不统一，使得管理形同儿戏，而团队培训和复制的不确定性导致管理畏手畏脚，更进一步加剧了问题的冲突。 对于这一问题，其实还是要负责人端正自己的定位，从组织建设和体系实施两个点上做好铺垫，就不至于在管理上那么被动。 11、我不敢下重典～ 在这个问题上，我觉得好多负责人就像小媳妇似的，畏手畏脚。 其实公司赋予了ta相关的权限，但是很多人在实际实施上顾虑颇多。症结所在和前面提到的差不多，担心管理力度强了，员工受不了造成离职。而更深次的原因其实在于很多负责人并没有端正自己的定位和立场，还在担心在管理过程中与团队发生冲突。 只要负责人能够跟公司达成一致，能够意识到纪律对于公司管理的重要性，同时又能够在奖罚上有明确果断的表达，这对于公司体系来说是不断完善的过程，尽管可能会有一些不确定的反复，但仍然是值得坚持和肯定的。 负责人的转变是一个复杂而又艰巨的过程，很多公司在负责人的提拔过程中是忽略了培养、支持的环节，所以也造成了很多不必要的反复，这里罗列出常见的负责人心态误区问题，也是我在多年中层管理培养上的一些思考和观察，希望对大家的团队组织建设提供一些具备参考性的意见。